如果给2001财年美国500强公司之一、全年销售额155亿美元的艾默生公司一根杠杆，它就能撬起整个“地球”。当然，这里的“地球”，指的其实是艾默生（Emerson）擅长的工业自动化领域：自1998年艾默生首次推出名为PlantWeb的工厂流程自动化系统以来，全球石油、精炼、化工、制药等行业的所有重要客户，几乎都接纳了艾默生的技术。

  而这只是这家成立于1890年美国密苏里州圣路易斯市的老牌跨国企业庞大而复杂业务的一小部分。经过多次的“瘦身”和并购，艾默生已经用“资本利器”打造出了现有的五大核心产业：网络能源、家电及工具、过程控制、工业自动化、环境调节。

  更值得关注的是，2001年艾默生把撬动全球业务的支点，放到了中国。

  在艾默生155亿美元的销售业绩中，有36亿美元来自网络能源业务，占总销售额的23％，居5大业务之首。在全球电信资本开始向中国市场转移的背景下，中国已经成为艾默生在亚洲最大的商务伙伴，2002年的销售额仅次于美国。         2001年10月，艾默生以7.5亿美元，首次在中国以全资收购方式，拿下了华为技术控股子公司深圳安圣电气有限公司。

  艾默生愿意付出近6倍的溢价收购安圣电气，意图相当明显：安圣电气不仅使艾默生立即收获了中国网络能源市场重要的客户资源；得益于华为在国内电信行业的一贯优势，艾默生还一下子切入了这块“炙手可热”的市场。

  从1979年进入中国以来，艾默生迄今已经在中国拥有了8家合资公司和20家独资公司，12000名员工。

  2001年11月被任命为艾默生首席运营官（COO）的孟瑟（Edward Monser），在过去12年里，已经60多次前来中国。孟瑟目前在艾默生负责全球业务，包括并购、拓展、投资及战略性策划。

  毫无疑问，中国已经成了孟瑟和他的同事们的“下一个关键”。

 《21世纪》：艾默生进入中国已经二十几年了，与全球市场相比较，中国市场有何特殊性？

  孟瑟：过去20年艾默生在中国有稳定的增长，我们很喜欢这种增长。目前我们在中国大概有10亿美元的市场，预计未来3～5年内艾默生在中国的业务会增长到30亿美元。

  中国地区有利于制造业企业发展，我们会进一步增加对中国的投资。另外我们已经在中国设立了4个研发中心，这些研发中心会成为艾默生在全球研发的一个重要基地。

 《21世纪》：2001年，艾默生在连续43年的盈利增长后首次没有实现增长。

  孟瑟：去年艾默生盈利有所下降，主要原因还是美国经济不景气，但中国业务在一直不断地增长。

  中国已经成为艾默生最重要的市场。艾默生有5大业务组合，在中国我们也在极力加强5大业务组合的发展，目前我们在中国主要是为客户提供一个完整的解决方案。我们首席执行官办公室的领导层意识到，我们在中国必须做最好的供应商，才能够保证在全球的持续竞争力。为了实现这个目标，就需要更多的投资和人力资源的开发，还要花更多时间。

 《21世纪》：艾默生电气总裁伯觉斯曾表示收购安圣电气，是“在中国整合了艾默生在全球的资源”，怎样理解这句话？

  孟瑟：在中国市场，整合后的艾默生网络能源有限公司由原深圳安圣电气、原力博特（中国）、原艾默生能源系统（中国）等艾默生在中国的子公司联合组成。新公司整合艾默生在全球的研发、产品、制造和供应平台，建构出目前业界惟一完整的网络能源产品线，向客户提供“网络能源端到端一体化整体解决方案”和一站式服务。艾默生将把设计、工程方面的工作转至深圳安圣，通过它为全球设计产品，我们在北美和欧洲还会继续设计新的产品，但艾默生最大的网络能源设计基地将会设在安圣。

 《21世纪》：艾默生收购安圣花费了7.5亿美元，这是安圣现有资产的6倍，为什么要花上这么高的代价进行收购？

  孟瑟：必须强调的一点是，艾默生是一个全球性的公司，不管它进入哪个国家和哪个地区的市场，都是全球战略的一部分。我们认为去年在中国的这个并购案是相当成功的，我们带来了技术，也带来了市场开发能力，我们希望所收购的这家公司，尽快转变成为服务于亚洲市场以至全球市场的一个基地。实际上安圣电气的业务状况已经超过了我们的预期，另外从5年长期规划来看，它的增长前景很好。

  令我们吃惊的是，安圣电气，也就是现在的艾默生网络能源有限公司，仅仅用了一年时间就已经融入到我们的全球业务当中，当时的预测是要花上3～5年的时间。

 《21世纪》：业界有一种观点认为，艾默生看中的是安圣手中的市场份额。

  孟瑟：在收购一家公司的时候，我们会对它进行各种各样的考察，但首先我们会考虑它的增长潜力，这种增长应该是一个稳定的、长期的增长；其次我们很看重员工的素质，我们很看重每一个人才；再次要考虑的是通过收购能否改变我们在市场上的位置。艾默生虽然在中国有一些销售渠道，但收购安圣后确实使我们的渠道更多、覆盖面更广，可为客户提供更加全面的服务。

 《21世纪》：在收购安圣后，艾默生启用了新的品牌。实际上艾默生在一年前就开始在全球进行品牌整合，能否谈谈这方面的情况？

  孟瑟：上个世纪60年代开始，艾默生就在亚洲开始了“收购冲动”。一般而言，艾默生的收购对象都处于行业前三名。这些公司基本上沿用收购之前的公司名称和品牌。2001年，艾默生以品牌整合为中心，对全球60多家子公司进行整合，这些公司被整合到5大业务8大品牌之下，各业务资源共享，共用销售平台。收购安圣之后的更名，主要是表明艾默生已经不是一个中国的品牌而是一个全球的品牌，希望在中国的业务得到全球认可。

 《21世纪》：收购安圣电气是艾默生首次在中国市场的全资收购，今后艾默生在中国还会有什么新的收购计划？

  孟瑟：采取哪一种方式投资中国，在艾默生内部其实并没有特别规定，一切都会根据实际情况而定。实际上我们在中国有很多合资企业，而且运作也不错，今后我们会根据需要，采用不同的方式继续扩大投资。我们也会继续在中国进行并购业务，但目前还无法披露更多的进展情况。

艾默生中国概况    ◎70年代末开始发展中国业务    ◎中国是艾默生在亚洲的最大商务伙伴    ◎2002年销售额仅次于美国基本建设    ◎28家工厂，在13个地点    ◎8家合资，20家全资